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Liebe Postprofis,

Die Komplexität der Einführung digitaler Verwaltungsprozesse ist erheblich und die Frage ist, wie beginnt man diesen Prozess am besten?

8 Argumente zur elektronischen Erfassung von eingegangener Post

Die erste zu stellende Frage ist, warum beschreitet man diesen Weg? Es muss ja konkreten Nutzen geben, ansonsten lässt man lieber die Finger davon. Am Lehrstuhl für Marketing der Steinbeis-Hochschule in Berlin werden acht Kernargumente für die Digitalisierung genannt, die einerseits Vorteile bringen, andererseits beachtet werden müssen:

  1. Die Grenzkosten, also die zusätzlichen Kosten der erbrachten Leistung, sind geringer als bei analogen Verfahren.
  2. Informationen sind in gleicher Form schneller verfügbar und kopierbar.
  3. Digitale Daten können schneller zusammengefasst und analysiert werden.
  4. Die Informationen sind, entgegen analogen Daten, raum- und zeitunabhängig bereitstellbar.
  5. Es ergeben sich neue Sicherheitsanforderungen durch die wesentlich schneller verbreitbaren und auch zugänglichen Daten.
  6. Die Geschwindigkeit der Kommunikation und des Informationsaustausches nimmt enorm zu.
  7. Es entstehen neue Anforderungen an der Mensch/Maschine-Schnittstelle. Es müssen digitale Daten wieder in analog verfügbare Informationen transferiert werden. Beispiele sind Sprachcomputer wie Siri oder Alexa. Aber auch Bedienoberflächen an diversen Terminals und Eingabegeräten gehören dazu. Hier sind die Ergonomie und Bedienerfreundlichkeit für effiziente Arbeitsweise von grosser Bedeutung.
  8. Die Transaktionskosten sinken enorm. Hiermit sind Speicherkosten, Suchkosten und Übermittlungskosten gemeint.

Der erste Schritt in die digitale Postbearbeitung

Wenn ein Unternehmen oder eine Organisation in die Systematisierung ihrer Digitalisierungsprozesse einsteigt, dann sollte das mit einem initialen Workshop begonnen werden. Folgende Parteien sollten daran teilnehmen:

Poststelle

Die Poststelle ist als erste Instanz, bei der alle physischen Informationen eingehen, wichtiger Teilnehmer. Hier muss zukünftig die wesentliche Arbeit bei der Umsetzung von analogen Briefinformationen in digitale Daten und deren Aufbereitung für die nachfolgenden Fachbereiche erbracht werden.

Interne Organisationsabteillung und Geschäftsleitung

Die interne Organisationsabteilung sollte im Boot sein, denn es werden sich Abläufe und Verfahren ändern und diese neuen Regelungen und Absprachen müssen der Geschäftsleitung vorgetragen werden.

Ohne die Geschäftsleitung und die Festlegung von grundsätzlichen Vorgaben funktioniert die Einführung der Digitalisierung nicht.

IT-Abteilung

Die IT ist früh zu beteiligen, um von Anfang an die richtigen Wege einzuschlagen. So manches mal höre ich, dass man ja Multifunktionskopierer für den Einstieg in das Scannen nehmen könne. Hiervon ist dringend abzuraten und der IT müssen die Gründe dafür transparent erklärt werden.

Personalbateilung

Die Personalabteilung muss ebenfalls früh einbezogen werden. Oftmals bestehen unberechtigte Sorgen im Unternehmen. So zum Beispiel, dass Arbeit in der Poststelle wegfällt, was mitnichten der Fall ist. Im Gegenteil, wahrscheinlich kommt mehr Arbeit auf die Poststellen zu. In jedem Fall ändern sich die Anforderungen und Arbeitsweisen vieler Menschen in vielen Bereichen des Unternehmens und dafür müssen die Weichen gestellt werden.

Arbeitsabläufe vereinfachen und standardisieren

Was kann nun ein Initialworkshop leisten, um den Einstieg so reibungslos wie möglich zu erzielen? Von erfahrenen Praktikern sind die absoluten Notwendigkeiten und Voraussetzungen auszuarbeiten, ohne die man nicht beginnen sollte. Es geht hier um Organisationsrichtlinien, Arbeitsweisen in der Poststelle, der Postkorbgestaltung der Empfänger und viele rechtliche Fragen. Ein sich banal anhörendes Thema sind immer wieder die Brieföffnungsregeln. Auch ist der Umgang mit Werbesendungen, die einen erheblichen Anteil im Posteingang ausmachen, festzulegen. Ebenso müssen verbindliche Vorgaben für Privatsendungen in Briefform und bei den elektronischen Medien definiert werden. Ohne ein komplettes Umdenken und eine konsequente Vereinfachung der Arbeitsabläufe einhergehend mit einer umfassenden Standardisierung sollte man erst gar nicht beginnen. Als Ergebnis sollte bei dem Workshop eine erste Definition der zu erledigenden Aufgaben und eine erste Abschätzung zum Kosten- Nutzenverhältnis herauskommen.

Der nächste Schritt ist dann, sich das grundsätzliche OK der Geschäftsleitung einzuholen. In der Folge ist ein verfeinertes Umsetzungskonzept mit Projektaussagen zu Kosten und Laufzeit zu erarbeiten, um ein Unternehmensprojekt im Konsens mit den wichtigsten Beteiligten zu starten, wozu dann auch die Rechtsabteilung einzubeziehen hat.

Sie sehen also, dass Digitalisierung einen „Rundumschlag“ im Unternehmen auslöst. Holen Sie sich zu Beginn Fachleute, die die Leitplanken mitbestimmen und Anfangsfehler vermeiden helfen.

Autor: Klaus Gettwart
Fachexperte und Seminarleiter der InfoLog Akademie.

Was stimmt und was hat das mit der Postbearbeitung zu tun?

Liebe Postprofis,

Die neueste BITKOM-Umfrage bei 500 deutschen Unternehmen ergab, dass in den kommenden fünf Jahren etwa 3,4 Millionen Stellen wegfallen. Das ist jede zehnte Stelle in Deutschland. Betroffen seien vor allem Banken und Versicherungen aber auch Chemie und Pharmabranche. Die Gegenposition: Thilo Weber vom Verband Deutscher Maschinenund Anlagenbau (VDMA) sagt, dass bereits heute in Deutschland etwa 189.400 Industrieroboter installiert sind. Parallel zur Anzahl der Roboter sei in den hochautomatisierten Firmen die Beschäftigung gestiegen. Noch nie hätten so viele Menschen wie heute im Maschinenbau gearbeitet.

Was stimmt und was hat das mit der Postbearbeitung zu tun?

Über Digitalisierung redet jeder und man kann es bald nicht mehr hören. Es ist alles gesagt – aber eben noch nicht von allen! Geht es Ihnen auch so, steigen Sie hier aus und machen etwas anderes! Danke für Ihre Geduld! Zur Klarstellung: Bei Digitalisierung ist zu unterscheiden, ob es sich bei der Digitalisierung um Angriffe gegen bestehende Geschäftsmodelle handelt oder ob die internen Verwaltungsprozesse gemeint sind. Ich möchte mich mit Letzteren beschäftigen, den Verwaltungsprozessen, die Unterstützungsprozesse für die eigentlichen Kernprozesse der Organisationen sind.

Deutschland hinkt im internationalen Vergleich weit hinterher. In Estland ist es möglich, ein Unternehmen innerhalb weniger Stunden online anzumelden. Die digitale Unterschrift ist dort dank Verschlüsselung rechtswirksam anerkannt. In Großbritannien kann man die Verlängerung seines Reisepasses komplett online abwickeln. Deutschland: Gesundheitskarte, Personalausweis und sichere De-Mail floppen. Und die Politik streitet über Arzthonorare, Rentenniveau, Soli-Abschmelzung, befristete Verträge, Heimatmuseum. Politiker können zwar perfekt ihr Smartphone während der Plenarsitzungen zum Twittern nutzen, haben aber erschreckend wenig Handlungskompetenz in Zukunftsfragen.

Lassen Sie uns wieder zur Informationslogistik zurückkommen. Hier geht es um die effiziente Verund Bearbeitung von Dokumenten und Daten. Am Anfang dieses Prozesses stehen Serviceabteilungen wie Poststellen, Kundenservice und SupportCenter. Sie empfangen Informationen in allen Formen und haben die Aufgabe, sie von Non-CodedData auf die Stufe von Coded-Data zu heben. Aus einem Papierdokument werden lesbare Daten für die Fachabteilung. Aus einer E-Mail mit Anhang werden Informationen ausgelesen, dem Fachbereich weitergeleitet werden und im Idealfall sofort und automatisiert beantwortet.

Speziell in Poststellen sind in den letzten Jahren viele Arbeitsplätze weggefallen. Und die Entwicklung geht weiter. Ausscheidende Mitarbeiter werden nicht ersetzt und es wird in Automatisierung investiert. Einfache Tätigkeiten fallen weg oder werden outgesourced. Interessanterweise bietet aber die Digitalisierung gerade für diese Bereiche eine enorme Chance. Denn Poststellen können, wenn sie sich richtig aufstellen und modern ausrichten, viele Tätigkeiten übernehmen, die Fachabteilungen entlasten und Dokumente für die fachliche Weiterbearbeitung vorbereiten. Das sind die Tätigkeiten des Scannens, des Extrahierens und Prüfens, sowie Ergänzens von ausgelesenen Daten und deren automatisierte elektronische Verteilung zum richtigen Sachbearbeiter. Insgesamt, das muss man jedoch konstatieren, entfallen im Gegenzug teilweise einfache Tätigkeiten wie die physische Botenzustellung. Aber sind wir heute traurig darüber, dass das mühsame und fehlerbehaftete Tippen von Briefen auf Schreibmaschinen weggefallen ist? Und sprechen wir heute noch über diese Arbeitsplatzverluste?

Eines ist sicher, einfache Tätigkeiten entfallen und die Automatisierung im Verwaltungsbereich ist unaufhaltsam. Man kann die freien Kapazitäten für andere Leistungen nutzen. Letzteres ist aber nur dann der Fall, wenn sich die Mitarbeiter Weiterbilden. Nur Weiterbildung sichert in einem dynamischen Umfeld den Arbeitsplatz. Auch dieses Thema ist in der politischen Diskussion leider praxisfern und akademisch. Packen Sie es daher selbst an und sichern sich Ihren Arbeitsplatz durch Weiterbildung!

Denn eines ist sicher: Morgen ist ein neuer Tag, an dem wieder Post kommt … so oder so!

Autor: Klaus Gettwart
Fachexperte und Seminarleiter der InfoLog Akademie.

Liebe Postprofis,

Alle reden drüber, jeder versteht etwas anderes darunter. Es passiert zu wenig – was ist los und woran liegt es, dass wir bei der Digitalisierung nicht vorankommen?

Die Worte „zu wenig“ sind natürlich provozierend, denn es gibt einige rühmliche Ausnahme. Gemeint ist damit, dass wir in der Schweiz in Summe lediglich im unteren Mittelfeld der Digitalisierungsentwicklung liegen. In einem Land, das von seinem Wissen und seinen klugen Köpfen lebt.

Zunächst muss erklärt werden, was mit Digitaliserung gemeint ist, bzw. welcher Aspekt betrachtet werden soll. Hier ist die Rede von der Digitalisierung in den Verwaltungsprozessen. Verwaltungsprozesse sind „Stützprozesse“, die dem eigentlichen Unternehmenszweck dienen. Es geht im weitesten Sinne um die Informationslogistik und den möglichst optimalen Umgang mit Informationen.

Die Informationslogistik ist verantwortlich dafür, dass die richtigen Informationen in der richtigen Form beim richtigen Empfänger zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen. Wir wissen heute, dass im betrieblichen Umfeld die beste und effizienteste Form der Information die digitale Information ist. Sie ist raum- und zeitunabhängig verfügbar, automatisierbar und kosteneffizient. Analoge Informationen haben und behalten ihre Berechtigung, positionieren sich aber neu. Der geschriebene Brief, der Katalog, die Postkarte, das haptische Erlebnis einer Zeitung oder Zeitschrift decken eine andere Zielstellung ab als die digitale Information. Auch ist der Eindruck auf den Empfänger ein anderer. Dieser Unterschied ist nicht aufhebbar und das ist auch gut so. Aber überall dort, wo es rein um die effiziente Verarbeitung von Daten geht, hat die digitale Form ihre Vorzüge. Wir wissen das, wir haben die Technologien dafür – schon lange – warum dauert die Umstellung
in den Organisationen so lange?

Die Implementierung digitaler Prozesse in Organisationen erfordert eine Auseinandersetzung mit Werten. Es braucht eine andere Führungskultur, mehr Selbststeuerung, Delegation von Verantwortung und vor allem Vertrauen. Das passt mit hierarchischen Strukturen, Herrschaftswissen und Silodenken nicht zusammen. Und damit haben wir den Ort der Verharrungskräfte identifiziert: Es sind nicht die Mitarbeitenden, die fachliche Arbeit leisten und schon gar nicht die Poststellen.

Es ist das Management, das Veränderung und Bereitschaft zeigen muss. Aufgabenstellungen einer vernetzten, komplexen und schnelllebigen Welt müssen kompetenz- und themenübergreifend bearbeitet werden. Das überfordert die Hierarchien in den Unternehmen. Digitalisierung scheitert an den Abteilungsgrenzen.

Um die Chancen der digitalen Arbeitsweise zu nutzen und um echte Wettbewerbsvorteile zu erzielen, muss sich die Führungskultur eines Unternehmens öffnen und dezentrale Selbststeuerung sowie Eigenverantwortung zulassen. Es müssen neue Regeln der Kommunikation festgelegt werden. Damit ist gemeint, dass es Regeln geben muss, welche Medien wie genutzt werden. Es muss ein guter Mix aus elektronischem Austausch und persönlichen Besprechungen gefunden werden, in denen man im Dialog komplexe Fragestellungen lösen oder Missverständnisse effizient ausräumen kann.

In einer funktionierenden digitalen Welt gewinnen gleichzeitig der persönliche Kontakt und gemeinsame Abstimmungen im Dialog an Bedeutung. Im Umfeld einer neuen Kultur können dann die Effizienz der Arbeit aus Unternehmens- und aus Mitarbeitersicht steigen und die gestiegenen Anforderungen bewältigt werden. Die erfolgreiche Digitalisierung und digitale Arbeitsweise in Organisationen liegt in der Verantwortung des Managements. Hier müssen die zentralen Vorgaben gegeben und die Rahmenbedingungen dafür geschaffen werden. Mein Appell an Poststellen: Fordern Sie diese Vorgaben ein, zeigen Sie die Ineffizienzen und Potentiale auf! Legen Sie sich nicht zurück und erwarten ohne Eigeninitiative, dass etwas passiert!

Autor: Klaus Gettwart
Fachexperte und Seminarleiter der InfoLog Akademie.

Liebe Postprofis,

zunächst unterstellt der Titel der heutigen Ausgabe, dass es sie überhaupt gibt, „Die Musterpoststelle“. Intuitiv werden Sie das zunächst verneinen! Verständlich, denn für einen Praktiker, der das Tagesgeschäft mit den viele individuellen Wünschen und den gewachsenen Strukturen bewältigen muss, hört sich das nach grauer Theorie an. Ist es auch ein Stück weit! Und dennoch, aus meiner Erfahrung und aus vielen Seminaren stösst das Thema auf Interesse und ist es wert, näher betrachtet zu werden. Das wollen wir heute tun.

Was ist eine Musterpoststelle?

Stellen Sie sich vor, Sie gründen ein Unternehmen. Sie hätten unter anderem die Aufgabe, die Dokumentenlogistik und mit ihr die Poststelle als InputEinheit, als Dokumentendrehscheibe für die Arbeit in den Fachabteilungen und als Output-Einheit optimal zu gestalten. Das Szenario heisst „Grüne Wiese-Planung“. Neudeutsch und zur Zeit viel strapaziert: „Design-Thinking“. Man denkt sich die Dinge so aus, dass sie optimal laufen würden. „WünschDir-Was lautet die Aufforderung!“. Natürlich arbeitet eine solche Poststelle mit modernen Technologien, welche die Leistungsanforderungen optimal unterstützen.

Was heisst optimal?

Was heisst aber optimal? Ganz einfach: Das Verhältnis von Preis zu Leistung muss stimmen! Was ist zuerst festzulegen, der Preis oder die Leistung? Klare Antwort: die Leistung. Als erstes muss
festgelegt werden, was vom Bereich Dokumentenlogistik – Poststelle – getan werden muss, um die Fachprozesse so zu unterstützen, dass sie ihre Facharbeit optimal erledigen können.

Was ist Aufgabe einer Poststelle – bzw. der Dokumentenlogistik

Gute Frage – nächste Frage, denn das kann nicht allgemein beantwortet werden. Im Namen steckt natürlich schon eine gewisse Antwort versteckt, aber diese kann von Unternehmen zu Unternehmen anders ausfallen. Denn wenn es Ziel ist, den Mitarbeitern einen attraktiven Arbeitsplatz zur Verfügung zu stellen, kann es gewünscht sein, dass im Zuge von knappen Fachkräften Zusatzleistungen die Attraktion steigern: Service für Privatpakete, für Fahrzeuge, für Kindergärten, kostenlose Getränke, Heimarbeitsplätze und vieles mehr. Diese Services kann man in der Verantwortung oder Ausführung natürlich zum Teil in der „guten alten Poststelle“ ansiedeln, sie werden aber in der Musterpoststelle nicht adressiert. Diese Entscheidung muss von jedem Unternehmen selbst getroffen werden, und es muss geprüft werden, wo diese Arbeiten sinnvoll anzusiedeln sind. Im Folgenden geht es also rein um die Dokumentenlogistik, die wir „optimal“ in unserer Musterpoststelle organisieren wollen. Wir schränken also die Aufgabenstellung wie im Folgenden beschrieben ein.

Wie funktioniert optimale Dokumentenlogistik?

Für optimale Dokumentenlogistik gilt ein Grundprinzip: Sinnvolle Aufgabenteilung. Fachabteilungen sollen Facharbeit leisten. Dafür werden sie bezahlt. Poststellen und Dokumentenlogistiger sind dafür verantwortlich, ihnen so viel wie möglich an Routinearbeiten abzunehmen. Das sind zeitnahe Bereitstellung und Vorbereitung der Dokumente für die Sacharbeitertätigkeit so weit wie möglich, Entgegennahme und Versand von Dokumenten so effizient und bequem wie möglich. Wer diesem Prinzip folgt und zusätzlich moderne Technologien einsetzt, ist auf dem richtigen Weg.

Umsetzung der Musterpoststelle

Und hier kommt der springende Punkt. Es gilt einen Weg zu beschreiten mit dem oben genannten Ziel. Und das Ziel wird durch die „Musterpoststelle“ umgesetzt, die es anzustreben und schrittweise zu realisieren gilt. Hierfür gibt es Seminare mit Musterprozessen, Kennzahlen und Benchmarks, wo man das Handwerkszeug lernen kann. Folgende Grundsätze sind dabei einzuhalten:

  • Ganzheitliche Betrachtung der Dokumentenlogistik
  • Neudefinition der Aufgabenteilung von Dokumentenlogistik und Fachbereich
  • Digitalisierung aller möglichen Dokumente – papierbasiert und elektronisch – auf eine einheitliche Dokumentenplattform
  • Standardprozesse internen Schriftguts einschliesslich Einschreiben oder Zustellungsurkunden zur digitalen Zustellung ohne Gegenzeichnungsroutinen
  • Einsatz moderner Technologien zur Analyse von Dokumenten und deren Inhalten
  • Klassifikation und Extraktion von Daten vor der Fachabteilung und nicht in der Fachabteilung
  • Somit Bereitstellung von weitestgehend erfassten und für die Fachabteilung vorbereiteten Dokumenten in elektronische Workflows
  • Effizientes Handling von Originalen und Paketen mit standortspezifischen Verteilstrukturen unter Einbeziehung von Paket- und Logistikstationen zur Selbstabholung
  • Effizientes Output-Management so weit als möglich digital; wenn physisch, dann mit Hybridtechnologien: Produktion der physischen Dokumente so nah wie möglich an der Kundenschnittstelle und nicht im Fachbereich.

Es gibt noch Vieles mehr hierzu zu sagen. Wir laden Sie ein, sich in Seminaren oder Workshops mit dem Thema vertiefend zu beschäftigen. Denn es lohnt sich für die Erhaltung Ihrer Arbeitsplätze und zum Wohle des Unternehmens!

Autor: Klaus Gettwart
Fachexperte und Seminarleiter der InfoLog Akademie.

Liebe Postprofis,

Wikipedia definiert: „Das „Benchmarking“ – also das Durchführen von Vergleichen sowie Analysieren und Verwerten der Ergebnisse – ist eine kennzahlengetriebene Aufgabe.

Unsere Welt ist voller Statistiken, Kennzahlen und Benchmarks. Jeder vergleicht alles mit allem. Alles wird atomisiert und analysiert. Vor jedem Fussballspiel nennen die Reporter die wichtigsten Kennzahlen: Heimstärke, Gegnerstatistik, Jahresbilanz, Hinrundenpunktebilanz und so weiter. Es gibt Städtevergleiche, Ländervergleiche, Bildungsvergleiche, Produktvergleiche, Versicherungsvergleiche, Autovergleiche. Ganze Dienstleistungsmodelle basieren auf dem Vergleich: Flugportale, Check 7 Tage 24 Stunden, alles Idealo!

Postbearbeitung ist anders?

Bei der Postbearbeitung bzw. bei Poststellen gelten andere Gesetze. In meiner langjährigen Tätigkeit wird dieses Thema erfahrungsgemäss mit sehr grosser Distanz betrachtet. Ja, Postbearbeitung ist eben etwas ganz Spezielles, die kann man nicht so  einfach benchmarken. Jede Poststelle ist anders, jeder Prozess ist anders, die Anforderungen sind individuell. Hier gilt: Äpfel mit Birnen lassen sich nicht vergleichen!

Richtig und Falsch

Richtig ist: Beim Vergleich ist genau zu definieren, was verglichen wird. Die zu vergleichenden Prozesse sind sauber gegeneinander abzugrenzen, bei der Datenerhebung ist Sorgfalt nötig. Bei der Bewertung ist Vorsicht geboten. Falsch ist: Postbearbeitung kann man nicht fair benchmarken.

Warum scheuen Poststellen den Vergleich?

Poststellen sind oftmals Auffangbecken eines Sammelsuriums von Tätigkeiten. Da lohnt es sich in der Tat nicht diese zu messen und zu vergleichen. Doch auch hier gibt es eine interessante Kennzahl: Anteil der posttypischen und der artfremden Tätigkeiten. Aber eine solche Poststelle hat natürlich ein anderes Problem!
Für die Mehrzahl der Poststellen trifft das aber nicht zu. Sie lassen sich sehr wohl messen und vergleichen. Nur die Entscheider wollen das nicht. Bis das Controlling kommt! Dann ist es aber schon spät und das Kind ist schon halb in den Brunnen gefallen. Besser ist es doch, seine eigenen Statistiken zu haben – Sie kennen den Spruch..?

Was macht einen objektiven Benchmark aus?

Am Wichtigsten sind eine genaue Definition der Prozesse, die man misst und sorgsame Datenerfassung. Klar, die Hauptprozesse sind Posteingangsbearbeitung, Postzustellung oder Digitalisierung und Postausgangsbearbeitung. Da fängt es aber schon an: Wo beginnt die Posteingangsbearbeitung, wo endet sie? Zählt das Abholen der Post im Postamt auch dazu? Zählt die Adressrecherche, die eine Poststelle macht, auch zum Posteingang? Wie vergleicht man eine Poststelle mit und ohne diese Tätigkeit. Wer nicht glaubt, dass dies möglich ist, lasse sich bitte eines Besseren belehren! Über 170, uns bekannte Poststellen, welche mit Benchmarks arbeiten, sprechen eine eindeutige Sprache! Es geht!

Die Gefahr von Benchmarks und Kennzahlen

Hauptgefahr: die zuvor genannten Regeln eines Benchmarks werden nicht eingehalten. Es kommt ein weiterer Aspekt hinzu: Fehlinterpretation der Zahlen! Die einzelnen Kennzahlen sind in
den Zusammenhang zueinander zu stellen. Sie müssen interpretiert werden!
Beispiel: Eine Poststelle arbeitet nicht schlecht bei zeitaufwendigem und teurem Posteingang, wenn die Anzahl der Sortierkriterien und Sonderwünsche der Vorbereitung für die Fachbereiche weit über ein normales Mass hinausgehen. Hier ist zwar die Kennzahl „Zeit pro Poststück im Posteingang“ oder „Kosten pro Poststück im Posteingang“ im Vergleich zu anderen Unternehmen schlecht. Im Rahmen ihrer Möglichkeiten ist die Leistung vielleicht aber sogar sehr gut! Allein diese Kennzahlen würden also ein schiefes Bild erzeugen. Was tun?

Kostentreiber, das Salz in der Suppe

Weitere Bewertungskriterien und Kennzahlen müssen her: Wie viele Regeln sind zu beachten, wie viele Postfächer auf die eingehende Postmenge sind zu sortieren. Diese zwei zusätzlichen Kennzahlen relativieren die Kritik an der Poststelle! Diese Kennzahlen sind von besonderer Bedeutung: Es sind so genannte Kostentreiber. Drehe ich an diesen Stellschrauben, nehme ich direkten Einfluss auf das Prozessergebnis.
Als Handlungsvorgabe ergibt sich jetzt nicht: Schlechte Postbearbeitung, zu teuer, Kosten senken oder outsourcen. Die Vorgabe heisst jetzt: reduziere die Komplexität, vereinfache die Sortierung und du erhältst bessere Ergebnisse. Alternativ gilt natürlich auch: Wenn dieser Aufwand der Sortierung weiterhin behalten bleiben soll, kritisiere nicht die Kosten!
Jeder Prozess und jeder Teilprozess hat solche Kostentreiber. Ein guter Benchmark kennt die Kostentreiber und sorgt für die Herausarbeitung und Einbeziehung in die Bewertung.

Empfehlungen

Erstens: Führen Sie Benchmarks durch. Sie objektivieren die Leistung und schützen die Poststelle vor pauschalen Falschaussagen.
Zweitens: Lassen Sie sich in einem Benchmark nicht nur die rohen Zahlen liefern. Sorgen Sie dafür, dass die Kennzahlen von Fachleuten interpretiert und in einen Zusammenhang gestellt werden. Drittens: Veröffentlich Sie die Ergebnisse der Kennzahlen nur zusammen mit deren Interpretation und zugleich mit Vorschlägen für mögliche Massnahmen zur Verbesserung.
Viertens: Machen Sie diese Arbeit in jedem Fall selbst, als Fachmann und lassen Sie nicht zu, dass Entscheider, die die Zusammenhänge nicht kennen, falsche Rückschlüsse aus der Eigeninterpretation von Zahlen ziehen, die für die jeweilige Aussage weder relevant sind noch sachgemäss und fachgerecht ermittelt wurden.

Fazit

Benchmarks richtig eingesetzt sichern die Zukunft von Poststellen

Autor: Klaus Gettwart
Fachexperte und Seminarleiter der InfoLog Akademie.

Liebe Postprofis,

viele Unternehmen und öffentliche Organisationen haben sich die Einführung von digitalen Bearbeitungsprozessen in der Verwaltung vorgenommen und viele scheitern an dem Vorhaben – wenn man genau hinsieht!

Ja, dargestellt werden die Ergebnisse anders! Man ist schon stolz darauf, wenn man Rechnungen im Posteingang scannt und an die Buchhaltung weitergibt oder Akten für die Fachabteilungen scannt. Aber Digitalisierung meint in diesem Zusammenhang etwas anderes!

Es geht darum das gesamte Input-Management mit den nachgelagerten Arbeitsprozessen papierlos bzw. so papierarm wie möglich durchzuführen. Das betrifft viele Geschäftsprozesse von der Buchhaltung über den Service, die Kundenbetreuung, Personalabteilung, Vertragsverwaltung in der Rechtsabteilung, um nur einige zu nennen. In öffentlichen Einrichtungen sind es die Abläufe in den verschiedenen Amtsbereichen, die es umzustellen gilt.

Mit der Digitalisierung von Dokumenten, sprich dem Scannen und elektronischen Bereitstellen hat das nur im Ansatz zu tun. Die eigentliche Wertschöpfung erfolgt in den nachgelagerten Fachbereichen, nicht in der Poststelle. Letztere hat in der Regel mehr Arbeit und braucht höherqualifizierte Mitarbeiter.

Warum tun sich die Organisationen mit der Umsetzung dieses ganzheitlichen Ansatzes so schwer? Anbei die wichtigsten Gründe aus unseren Projekterfahrungen zusammengetragen:

  • Es gibt zwar ein globales Bekenntnis der Geschäftsleitung zur Digitalisierung, aber die erforderlichen fachübergreifenden Notwendigkeiten zur Reorganisation werden nicht klar genug adressiert und mit konkreten Massnahmen unterfüttert.
  • Digitalisierung wird unterschätzt und man macht sich zu allererst Gedanken über die Technik und nicht über die Organisation und die Arbeitsabläufe.
  • Es gibt keinen Gesamtverantwortlichen für das Projekt, der exklusiv die Projektorganisation übernimmt. Der benannte Verantwortliche macht das Projekt neben seinem Tagesgeschäft. Er hat nicht genügend Kompetenz, berufen durch die Geschäftsleitung.
  • Die IT leitet das Projekt. Sie hat aber oftmals nicht ausreichend Fachkenntnisse in diesem Spezialgebiet. Und Reorganisation der Abläufe hat sie schon erst recht nicht „auf dem Schirm“.
  • Banale Einstiegsfragen werden zu spät angegangen: Wo kommt die physische Post an, wer darf sie öffnen, was machen wir mit der Werbepost?
  • Die Fachbereiche blocken, wenn es an die Umsetzungsplanung geht: Tätigkeiten werden nach vorhandenen Arbeitskapazitäten verteilt und nicht nach Prozesslogik. Der Klassiker: Die Poststelle sortiert die Digitalisierungspost aus, trägt sie in die Fachabteilung und dort wird gescannt. Der Grund: Die Poststelle bräuchte mehr Kapazität für das Scannen und Vorbereiten, hat diese aber aktuell nicht. Die Fachabteilung nutzt die eingesparten Zeiten für das Erfassen der Daten und scannt die Post. Aus Prozess- und Kostensicht dreht sich einem der Magen um!
  • Die Personalabteilung und die Geschäftsleitung oder der Verwaltungsrat werden im Projekt nicht frühzeitig eingebunden. Es werden sich Arbeitsinhalte, Arbeitszeiten und Einkommensverhältnisse der Mitarbeiter skillbasiert verändern. Es muss ein längerfristiger 2-5 Jahresplan zur bereichsübergreifenden Reorganisation der Verwaltung aufgesetzt werden, um Kündigungen zu vermeiden und um auszuschliessen, dass Mitarbeiter in den zukünftigen Tätigkeiten über- oder unterfordert sind.
  • Bei der Einführung lässt man sich nicht ausreichend Zeit, um die Mitarbeiter zu schulen und auszubilden.
  • Ein letzter sehr schwerwiegender Grund kommt hinzu: Es braucht eine andere als die klassische Projektarbeit. Digitalisierungsprojekte sind wie beschrieben bereichsübergreifende und langfristige Projekte. Man kann sie nicht mit der klassischen Wasserfallmethode“ umsetzen: Detaillierte Kosten- und Projekt-Planung, Festschreibung der Meilensteine, Lastenhefte, Pflichtenhefte, Umsetzung nach Plan. Die Rahmenbedingungen ändern sich in unserer vernetzten und schnelllebigen Welt zu schnell. Man braucht einen globalen Gesamtplan und muss dann in kleinen, agilen Projektschritten bausteinweise Einzelteile des Projekts umsetzten und abschliessen ohne das Gesamtziel aus den Augen zu verlieren.

Und „Pro Domo“ gesprochen: Natürlich ist bei der Umsetzung auch externes Know-How erforderlich. Fachlich gesehen, in den Spezialtechnologien und organisatorisch was die Erfahrungen aus anderen Unternehmen und Projekten betrifft. Ein externer Partner kann unangenehme Wahrheiten leichter und ohne Folgen für seine Karriere sagen, im Gegenteil, das wird von ihm erwartet.

Autor: Klaus Gettwart
Fachexperte und Seminarleiter der InfoLog Akademie.